仕事は一人で行うものではありません。チームで役割を決めて動いていくべきものです。
しかし、チームワークが取れなかったり、身勝手な振る舞いをしてしまったりを繰り返すと、次第に周囲から相手にしてもらえなくなります。これがバックボーンや過去の経歴がわからない中途社員であればなおさらです。
入社早々、あの人の業務は手伝いたくない、ノウハウを共有したくないと思われては、いくら個人にスキルがあっても成果を出すことは難しくなるでしょう。

逆に、会社の資源をうまく使える人は、入社年次に関係なく成果を出しやすいといえます。これを学術的な用語で「組織社会化」といいます。
つまり、成果を上げるためにチーム（組織）にいかになじむか、適応するかということですが、特に中途社員は顕著です。新卒はできないのが当たり前という前提でチームは受け入れてくれますが、中途社員となるとそうはいきません。

組織で一定のポジションを獲得するためには、やはり成果が必要になります。
組織の文化や空気感を察知してコミュニケーションを取ること、下地を固めていくことは一見遠回りに見えて、成果を上げるための近道といえます。
中途社員を活用していくために、まず組織になじみ適応することを意識させる必要があるでしょう。

新しい職場において、中途社員が「前の会社はこうでした」と言ってしまうと、言われた側は気分のいいものではありませんし、一緒にやろうとする気もそがれてしまいます。これではなかなかチームになじむことができません。
そういう意味で中途社員には、古い知識や価値観、やり方に固執することなく、これまで学んだものを捨て去ること、またその環境に応じた新たな学習を始めるための準備を行わせることが大切。
これを「アンラーニング（学習棄却）」といいます。
研修では、学びによって何かを得てもらうことと考えがちですが、こうして組織に合わせて自分自身を変える、不要な習慣や知識を捨てることも必要です。

これまでのワークスタイルを振り返ってみて、すべて正解と捉えるのではなく、やってきたことをフラットに机の上に並べ、今の環境でのベストな行動をとれるように、自分自身を客観的に見る機会を研修内に設けます。
そうすることで本人が、現在の会社にすぐに転用できるスキルもあれば、なかなかマッチしないやり方や進め方をしようとしていたことに気づくでしょう。

若手の中途社員を採用するにあたっては注意が必要です。採用した中途社員に対して「こんなの知っていて当然」と思われているビジネスマナーや基本の社会人スキル（ホウレンソウやPDCA）などが全く通じない（知らない）というケースもあります。

前職における職場の風土、教育や育成方針が全く異なるので、自社の新人ならできて当たり前なことも、さっぱりできないということもあるのです。
しかしそれは、できないのではなく、単に知らないということ。マナーや礼儀などが身についていれば、現場配属された後も好印象を与えるということを知らない場合も多いのです。これは前述したように、組織になじむうえでとても有効に働くことです。
こうした社会人の基本のスキルについては、現場でなくとも人事や総務管轄で、研修を行うなどでクリアできるものですので、配属前にひと通りのレクチャーを行ったうえで現場配属をすることをオススメします。

マネジメント能力を開発する、客観的評価制度を取り入れ管理職、マネージャーには、部下の生産性を公平に評価する能力が求められます。
これまでのように一律な働き方でなくなる分、その評価の仕方も難しくなるでしょう。

働き方が多様化してきた社員を、管理職として公平に評価するには「客観的評価制度」が有効です。
なぜならマネージャーに求められるのは、プロセスよりも「結果」だからです。そういう意味では、マネジメントは理論よりも実践といえます。
「知っている」ではなく「できている」ということが重要視されるのです。
何が「できているか」を知るために、そもそも自身のマネジメントはどの程度のものなのか、現状何が足りないのか自己を客観視することから始めていくことが第一歩だといえます。

では、マネージャーはチームの効果を最大化させるためにどのように振る舞えばよいのでしょうか。
過去の成功体験や、自分自身が受けてきた上司のマネジメントなどを参考に、またマネジメントに必要となる知識を外部から取り入れ、自分なりのマネジメントを展開していると思います。しかし、自分の行動というのは、自分自身ではなかなか客観視できないものです。

良かれと思ってやっていることも、実は部下にとっては逆効果ということもあるかもしれません。
このような時は、360度評価などを行って、周囲の関係者から本人の日ごろの言動を客観的に評価してもらい、フィードバックを行うことが効果的です。
具体的には部下や同僚、上司から、本人の日ごろの職務について回答してもらいます。

また本人も同じ項目について客観的に振り返り、回答していくことで「できているつもりの自分」と「周囲から認識されている自分」との差異が明らかになります。
また360度評価を行うことで、本人へのフィードバックのほか、日ごろ観察しにくい部下への接し方などを見ることも可能です。
上司にはいい顔をしていても、部下からの信頼が薄いという人物もいますので、早めの対策を打つためにも有効な施策といえます。

しかしマネージャーは忙しいポジションです。フィードバックもシートだけ返却して自分で見ておいてくださいでは、その効果は薄くなってしまいます。
その差異がいかなる言動から生まれているのか、その原因はどこにあるのかなど、解決策やアクションプランなどを考えさせる機会を研修という場を通じて、取り組めるとベストです。

対象者の日々を振り返る360度評価とは異なり、その場で、マネージャーとしてもっておくべき能力を図るために、架空のケースに取り組ませるヒューマン・アセスメントという方法があります。
これは戦略立案や、部下との面談姿勢など、「知っている」ではなく「できている」かどうかを、外部アセッサーが分析するというものです。実際に自分の強み・弱みを理解することを通して、取り組むべき課題を明確にしていきます。

マネージャーの能力を細分化すると、「マネジメントの基礎能力」、「専門知識や社内における特殊的な能力」に分けられます。
こうしたヒューマン・アセスメントにおいては、前者の「マネジメントの基礎能力」に注目して評価していくことになります。
すなわち、その人物が今、他業界の同じポジションに転職したときにどれだけパフォーマンスを発揮することができるのかということを見ることができます。

ちなみに、自社内で成果を上げているマネージャーの場合でも、後者の「専門知識や社内における特殊的な能力」に頼ったマネジメントをしていては、例えば、社内で部署異動した場合に全く成果を出せない可能性も考えられます。
現状の成果とヒューマン・アセスメントにおける評価が比例しないことは往々にしてみられることです。
また、すでにマネージャーとして活躍されている方を対象に、客観的に自己を振り返ってもらうという活用の仕方に加え、今後マネージャーとして活躍が期待できる次期マネージャー層に向けて実施し、マネージャー候補となる人材の資質を見極めておくという活用方法もあります。

次世代リーダーを発掘していくにあたっても、ヒューマン・アセスメントは有効です。
対象者の現状の役割・環境によって、顕在化した実践している能力だけでなく職場では発揮する機会が少なくなってしまっている潜在化した能力も含めて、リーダーとしての「基盤能力」を総合的に評価していくことが可能です。
このような360度評価やヒューマン・アセスメントを行うことは、個人へフィードバックだけではなく、マネージャー層対象者全体の平均値を出すことで、自社における当該ポジションの傾向を知り、強み、弱みを把握し、今後の育成施策、研修企画の参考にすることにも大いに役立ちます。